1、你不能由此及彼
有這么個?故事，是關于?個旅?者向?位農夫打聽怎么去附近的?個鎮?。農夫回答說：“順著這條路??公?，?到岔路時往左拐。不?，這樣到不了。”“你先掉過頭來開半公?，?到’不許前?’的標志后往右拐，”農夫
?說。“不，那樣也到不了。”他想了好?時間后，看著滿?疑惑的旅?者說：“要知道，年輕?，從這?是到不了那?的！”許多?、政客和產品的命運恰恰也是這樣的。他們恰好處在?個“?法由此及彼”的位置上。
2、 不祥之兆
有史以來第?篇有關定位的?章發表在《?業營銷》雜志1969年7?號上。即使到現在還有?問我們：“怎樣才能把定位?法應?到B2B產品??消費品上去呢？”我們對他們說，?開始定位只是個?業概念，他們竟然不信。為什
么？這和?們?智中的觀念不?致，因為?般?認為所有好的?告理念都應該從消費品領域產?。這?的教訓是：不要?事實來挑戰認知，贏的總是認知。
1969年我們為《?業營銷》雜志寫了?篇?章，題?為“定位：同質化時代的競爭之道”，并且把RCA公司當成?個主要例?來談。我們在?章??了?些新名詞，并且做了?些預測，依據的都是?種叫做定位的規則（這是“定
位”這個詞第?回?來描述這樣?個過程：即如何應付?們?智中已經被?個規模更?、知名度更?的競爭對?占據的地位）。
其中的?個預測驚?的準確。我們寫道，就計算機制造業??，“任何公司向IBM公司業已占據的定位直接發起挑戰都不可能獲得成功。”
這句話?的關鍵詞當然是“直接”。同市場中居領先地位的對?展開競爭固然有取勝的可能（我們在?章?提出了?個?法），但根據定位規則，“直接”取勝是不?的。
這句話在當時引起了?些異議。何?神圣竟然敢說像RCA這樣財?雄厚的公司別想在計算機業有出頭之?？
RCA在《華爾街?報》和其他商業刊物上打出的與IBM正?交鋒的?告。許多年來，有?認為定位?告就是在?告標題中提到競爭對?。這未必全對。定位與提不提對?毫?關系。它必須做到的是，在搞營銷活動之前，先“考慮”
競爭雙?的強勢與弱勢。
于是，到了1970年，RCA公司向計算機業全速進軍。商業刊物上連篇累牘地報道了這件事。
“RCA向?頭??萬炮?發，”《商業周刊》1970年9?19?刊登的?篇?章的標題如是說。
“RCA與IBM正?交鋒，”《財富》雜志1970年10?號?則新聞的標題如是說。
“RCA計算機?促銷是對IBM的當頭?棒，”《?告時代》1970年10?26?刊登的?篇報道?的是這樣的標題。
正是為了不使世?對公司的意圖產?誤會，該公司董事?兼總裁羅伯特?薩爾諾夫做出了?個預測，說是到1970年年底，RCA在計算機業“穩居第?”。薩爾諾夫先?說，他的公司這次投?的資?“遠遠超過了以往為開拓任何業
務（包括彩電）的投?，希望在計算機業取得?個穩固的地位，”并指出他們的?標是在20世紀70年代初占據?個利潤豐厚的地位。
3、從許多??來說，美國在越南的經歷是美國?“我能?”精神的?個典型例?。只要?夠努?，任何事情都可能辦到。但是，?論我們怎樣努?，?論我們投?多少兵?和?錢，這個問題都?法通過外?解決。
我們?法由此及彼。
盡管有好?百個類似越戰的反例，我們還是?活在“我能?”的狀態?。然?，不管你如何努?，許多事情還是不可能做到的。
例如，?位55歲的副總裁當不成總裁。等?席執?官過?年到了65歲退休時，董事會將任命?位48歲的接班?。
這位55歲的副總裁已經沒有當總裁的機會了。要想得到這個提升機會，他必須?現任總裁?少年輕10歲才?。
在搶占?智的戰爭中，沒有競爭機會的產品往往也會落得個相同的下場。
48歲也不?了。眼下，?科技公司的?席執?官們都只有?三?歲。
如今，公司可以推出?個了不起的產品、擁有??了不起的銷售隊伍、發起?次了不起的?告宣傳活動，但是，如果它恰好處在?個“?法由此及彼”的位置上，照樣會?敗涂地的，花再多的錢也?濟于事。
在這??，最好的例?莫過于RCA公司在計算機業的遭遇了。
4、 “我能?”精神?不通
不到?年的時間，滅頂之災降臨了。“RCA遭受了2.5億美元的災難性虧損”，《商業周刊》1971年9?25?刊登的?篇報道的標題如是說。
那是好??筆錢。有?設想，如果把那么多錢全換成百元?鈔，碼在洛克菲勒中?的??道上，那摞錢的?度能超過薩爾諾夫在RCA?樓53層的辦公室的窗?。
那是個計算機制造商焦頭爛額的時代。由于公司的計算機業務多年來總是不能盈利，通?電?終于在1970年5?放棄了它，把爛攤?賣給了霍尼?爾公司。
通?電?和RCA停??產計算機之后，我們在《?業營銷》雜志1971年11?號上發表了?篇?章。該?為定位理論點燃了星星之?，?們?再要求?印，并且要我們提供更多信息。
看到兩家主要的計算機制造商相繼?功?退，我們忍不住要說“我早就告訴過你”。于是，在1971年，我們?寫了“?提定位：通?電?和RCA為什么不聽勸告？”（該?發表在《?業營銷》1971年11?刊上）。
案例
這個案例我拿出來分享應該冒著?死的?險……
之前?李特別做私域和蹭媒體?然流量，這當然是好事?。可當他的公司發展到?定規模之后就沒辦法再繼續下去了。
顯?易?，當你的?標?夠?的時候，你就變成了?標。真的沒有這個必要……?克思說資本的原始積累都是骯臟的，沒問題。但你看那些?融巨鱷同時也都是慈善家不是嗎？所以不要嘗試著??根筋的執念來解決流量問題，當年
雷軍撕掉了3000萬??營銷?案，這?年你看??投的多兇。
不是所有的?都有喬布斯的現實?扭曲?場，請?家務必務實?些，切勿理想主義，切勿認為意志?決定?切，切勿唯?主義的看待?切。尤其是對做運營的同學，所有的數據邏輯肯定是要基于數據的邏輯上呈現的， 即便是有?些
天??空，?少也要符合邏輯。
尤其是請主管們注意，沒錯說的就是你們，基本就是從你們開始不切實際的。
思考
“我能?”真的格外可怕，我們每個?都應該正?思考這個問題，但我們身邊肯定有不少這樣的?，渾身“正能量”，并堅信可以通過這些思想獲取?限的能?。更可怕的是，如果周邊出現了很多“我能?”，這時候有?個?看破
浮夸?，說了?句“我看懸”，那此?就變成了箭靶。
回歸到賬戶，看清現實，實事求是的努?遠?“我能?”有?的多。?天1萬塊錢預算的賬戶不可能做到100萬的效果。
賬戶后臺也沒有?個隱藏按鈕，按下就會“效果爆棚”。實事求是才是?切努?的前提，“我能?”也許短期可以增加腎上腺素，可激情褪去，“我能?”往往衰?的?我們想象中快的更多。
?切優化的前提?定要實事求是，這是優化的根本。
在沒有?個好的辦法之前，?論你多么猶豫不決都是合理且必要的。如果你只是?喊?號說：“我可以”。那就是對事實最?的不尊重。
