技術專家做一把手很危險
很多創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人是技術專家，由此也導致了很多創(chuàng)業(yè)公司的一把手是技術專家，在我看來，這是很危險的。
技術專家做一把手容易陷入的4個誤區(qū)是：
（1）技術自負：認為技術決勝且只有自己的技術最佳，把技術等同于經營。
（2）藐視管理：以技術概念理解管理，崇尚無序，拒絕規(guī)范。
（3）獨享心態(tài)：不認同產業(yè)鏈，妄圖自己全部自力更生。
（4）拒絕授權：只愿意自己把握航向自己決策，不愿意授權。
“企業(yè)到底是科學家的企業(yè)，還是企業(yè)家的企業(yè)？”很多企業(yè)歷史上都曾發(fā)生過科學家和企業(yè)家之爭，現在大家的看法已經統(tǒng)一：企業(yè)應該是企業(yè)家的企業(yè)，研究成果只是企業(yè)發(fā)展若干環(huán)節(jié)中的一個。科學家在企業(yè)中很重要，
應該獲得極高的報酬，但絕不能因此就讓科學家來管理企業(yè)。如果真的讓一個科學家來管理公司，他很容易把企業(yè)帶偏，因為科學家很容易僅從技術的角度考慮問題，但是在很多時候，不是技術實現了企業(yè)就可能成功的。
一把手之所以需要管理，是因為需要領導一群人做事。因此，解決好授權問題就成了管理中很重要的一個問題。
我認為，戰(zhàn)術上應該授權，戰(zhàn)略上必須集權。
制定戰(zhàn)略是領軍人物責無旁貸的使命，不能假手于人，也不能讓下屬各個部門自行其是，必須統(tǒng)一在一個公司戰(zhàn)略上分頭實施。
實際工作中，往往是越強的領導越有一種追求完美的傾向，尤其喜歡鉆到自己最擅長的領域親自動手，這很危險。企業(yè)發(fā)展到一定階段，創(chuàng)始人必須讓企業(yè)進入“保駕護航”階段，即把公司打造成一個或者幾個平臺，給每個平臺
配備好領軍人物，讓該平臺成為他們的事業(yè)舞臺，自己給他們保駕護航，作為他們的教練引導他們做好領軍人物，幫助他們制定戰(zhàn)略、爭取資源、解決他們解決不了的問題等等。只有如此，企業(yè)才能發(fā)展壯大。
柳傳志先生有一個著名的“退出畫面看畫”理論，一把手只有退出企業(yè)的具體事務，才能站到足夠高的高度來看待企業(yè)，如同退出畫面看畫以及站到山頂上看路。這樣才能更好地規(guī)劃企業(yè)未來的戰(zhàn)略并把握航向。
一個企業(yè)的天花板就是其領軍人物的境界。作為領軍人物，必須不斷提高自己的境界以提升企業(yè)的天花板，才能幫助企業(yè)從一個高度走向另一個高度。
領軍人物提升自己境界有兩種方法：學習和授權，善于學習能夠不斷提高自己的水平從而提高自己的境界，善于授權可以讓自己不斷站到更高的高度，自然能提升自己的境界。
一個偉大的領軍人物必須學會授權，善于授權。杰克·韋爾奇有一句經典名言：“管得少就是管得好。”其前提是有效地授權。做老大是最難的，不但自己不會做的事情不能授權，而且對于自己會做的事授權時也必須考慮班子成員
的承擔能力，授權了之后還必須時刻關注被授權者的工作狀況。
我體會，授權的核心是：
（1）授對人：授權給趙括、馬謖，結果必然是悲劇。下屬誰是將才誰是帥才要分清楚。
（2）授對事：不是所有事都可以授權，戰(zhàn)術問題必須授權，戰(zhàn)略問題不能授權。
（3）授對法：不能擊鼓傳花，自己不懂的授權出去結果是更不懂。毛澤東在東北對林彪、淮海戰(zhàn)役時對粟裕的授權堪稱典范。
授權的時候，要注意不要跨度太大，理論上最好一橫一縱分工。每個班子成員應該負責一件橫向的事和一件縱向的事。這樣才可以保證一方面有自己的專業(yè)——垂直線；一方面又保持自己的全面性——橫向線，這種兼顧方式的
分工最好。但現實生活中很難做到這一點，因為同時做好兩件不同性質的事需要極高的水平，如同左右互搏一樣難。我發(fā)現再強大的人，一旦讓他同時負責截然不同的兩件事，其結果也很可能是只做了其中的一件，而且是他會做、
熟悉做的那件，往往也是相對不重要的那件。所以，讓每個班子成員一橫一縱負責兩類事是一個很大的挑戰(zhàn)，甚至弱一些的班子成員讓其同時負責超過兩件截然不同的事都很難做好。
授權不是要向下轉移困難，如果你自己不知道怎么做，下屬更不可能知道怎么做，轉移問題的結果只能是制造出更多的困難，并且讓困難不可控。領導者不能把自己不會做的事授權給下屬，也不能把下屬不會做的事授權給下屬，
這是非常危險的，也是逃避責任和不負責任。
授權前要和下屬一起推演，必須讓下屬清晰地知道他的目標，授權后要經常和下屬甚至下屬的下屬一起頭腦風暴，研究如何達成目標。授權后要管一層看兩層，只有了解了你下屬的下屬如何工作，目標是如何設定的，你才清楚
你的下屬能否完成目標。但對下屬工作的參與要非常注意分寸，尤其不能給予具體的執(zhí)行建議，否則要么養(yǎng)成下屬事事請示的惡習，要么會打斷下屬連貫的執(zhí)行思路，哪一種都是授權的大忌。
授權后適時的考核獎懲以及復盤也非常重要。
給領導者的授權建議：
（1）設定目標同時又設定具體做法不叫授權。
（2）授權后當下屬出現問題時，不要著急出手，重要的是引導，讓下屬自己去解決。
（3）授權以后不要閉著眼睛相信下屬的報告，要管一層看兩層，只有看到下屬的下屬的工作狀況，才可以確保下屬達成結果。
（4）只要授權就應充分信任，盡量避免干預。
被上級授權時的行動指南：
（1）想清楚再承諾：說到就要做到，扛不動不要亂接。
（2）問清楚再開始：先問目的，搞清楚領導意圖再干。
（3）有問題及時反饋：不要等到交結果時才告訴上級沒有達到目標。
（4）擔起責任：一旦被授權，你就是天塌時的那個高個子，雖可求援但你是最后負責的那個人。
我們這里所說的一把手或者叫領軍人物，對創(chuàng)業(yè)公司而言，一般指董事長兼總經理，或者指總經理（董事長只是掛名不管執(zhí)行也不管戰(zhàn)略）。總之，指的是實際制定戰(zhàn)略和組織執(zhí)行的人。
創(chuàng)始人不一定是一把手，但是公司必須有一把手，而且創(chuàng)業(yè)公司的一把手必須是股東，如果他不是，讓他是。沒有股份的“職業(yè)經理人”來當一把手經營創(chuàng)業(yè)公司是不可想象的，在創(chuàng)業(yè)期的重重艱難險阻中，如果一把手不是股東，
也就意味著他和股東的利益是不一致的，想想有多可怕！
